Fakty Czy Mity
Nie wiem czy to moja politechniczna przeszłość czy mam to w genach po przodkach ale lubię znać fakty stojące za jakąś koncepcją. Mając do czynienia na co dzień z koncepcjami opisującymi zachowania zespołów i liderów, mam alergię na tak zwane pseudopsychologiczne mambo-dżambo, nie poparte choćby prostymi badaniami. Bywa, że dobrze brzmiący model dostajemy od uznanych autorytetów i zaczyna on żyć własnym życiem, niepodobnym do oryginału. Chcecie przykładów? Oto dwa, całkiem popularne.
Etapy rozwoju zespołu Tuckmana
Słynna teoria Tuckmana opisująca etapy rozwoju zespołu (Forming, Storming, Norming, Performing) był efektem jego pracy z małymi grupami terapeutycznymi oraz analizą kilkudziesięciu prac badawczych – zresztą też w większości dotyczących grup terapeutycznych – dostępnych mu w 1965 roku. Tuckman uczciwie o tym pisał. Bardzo chwytliwe hasła i prostota teorii spowodowała jej popularność także wśród trenerów zespołów. Profesor David Clutterbuck w jednej ze swoich najnowszych książek przytacza badania z USA, które pokazały, że tylko ok 2% zespołów przechodzi proces rozwoju opisany teorią Tuckmana.
Nieszczęsna Piramida maslowa
Coś jeszcze bardziej popularnego – tak zwana piramida Maslowa, której Maslow nigdy nie narysował ale opisał hierarchię potrzeb według niego występującą powszechnie wsród naszego gatunku homo sapiens. W momencie, którym opublikował to niewielkie dziełko (zadałem sobie trud i przeczytałem) ta teoria nie była wynikiem badań naukowych. Na przykład aby opisać najwyższy poziom potrzeb (samorealizację) zbadał 18 życiorysów osób, których uważał za spełnionych, m.in. Beethovena, Einsteina, Jeffersona, Matki Teresy. Największą część grupy stanowili biali mężczyźni.
Współczesne badania przeprowadzone przez Tay i Diener (2011) przetestowały teorię Maslowa, analizując dane 60 865 uczestników ze 123 krajów, reprezentujących wszystkie główne regiony świata. Badanie zostało przeprowadzone w latach 2005-2010.
Wyniki badania potwierdzają pogląd, że uniwersalne ludzkie potrzeby wydają się istnieć niezależnie od różnic kulturowych. Jednak kolejność potrzeb w hierarchii nie była prawidłowa. „Chociaż najbardziej podstawowe potrzeby mogą przyciągać najwięcej uwagi, gdy ich nie masz” – wyjaśnia Diener – „nie musisz ich zaspokajać, aby uzyskać korzyści [z innych]”.
Mimo dosyć łatwo dostępnej wiedzy choćby w wikipedii króluje piramida i jej błędna interpretacja.
I co z tym zrobić
Czy powyższe ograniczenia czynią te modele/teorie bezużytecznymi? Moim zdaniem nie. Są wynikiem wnikliwej obserwacji wycinka świata przez uczonych o poważnej renomie. Często są prawdziwe ale tylko w konkretnych przypadkach, grupach społecznych, etnicznych, w określonych sytuacjach. Z drugiej strony używane bezkrytycznie, zwłaszcza w kontekście współczesnego biznesu i przywództwa stają się karykaturą.
Przykładowo, choć praca Maslowa była rzeczywiście stosunkowo nieformalna, dostarczyła bogatego źródła pomysłów i sprowokowała dyskusję na temat bogactwa i złożoności ludzkiej motywacji.
Fakty o bezpieczeŃstwie psychologicznym
Nie zdziwicie się więc, jak napiszę, że kiedy po raz pierwszy spotkałem się z pojęciem Bezpieczeństwa Psychologicznego w zespołach też zapytałem o fakty. Intuicyjnie podobała mi się ta teoria a zwłaszcza to co jest efektem istnienia bezpieczeństwa psychologicznego w zespołach – ich zwiększona efektywność przy lepszym dobrostanie jego członków.
Sam termin był znany od lat 60-tych. Szersze badania nad bezpieczeństwem psychologicznym trwają od końca lat 90-tych XX wieku, rozpoczęte przez profesorkę Amy Edmondson z Harvard Business School w zespołach szpitalnych, firmach produkcyjnych, zarządach spółek. Z wniosków z tych badań powstał siedmiopytaniowy kwestionariusz do badania bezpieczeństwa psychologicznego w zespołach. W oparciu o ten kwestionariusz we współpracy z Amy Edmondson powstało w 2019 roku narzędzie Fearless Organization Scan.
Po wypełnieniu kwestionariusza generowany jest raport, który służy za podstawę pracy z zespołem nad bezpieczeństwem psychologicznym.
W Google w ramach projektu Arystoteles badano 180 zespołów (sprzedażowych i inżynierskich) przez 2 lata szukając atrybutów, które wyróżniają najbardziej efektywne zespoły. Wiele z przyjętych kryteriów (m.in. wielkości zespołu, staż jego członków, ekstrawertyctność, wyniki indywidualne członków, sposób podejmowania decyzji, praca w jednej lokalizacji), okazało się mieć niewielką korelację z efektywnością. Największą korelację okazało się mieć bezpieczeństwo psychologiczne.
Microsoft badał optymalną dynamikę zespołu przez okres 6 lat i opublikował The Art of Teamwork. Z pośród 5 głównych czynników wpływających na optymalną dynamikę zespołu dwa dotyczą czynników budujących bezpieczeństwo psychologiczne. Po pierwsze – świadomość i integracja ponieważ umożliwia zespołom skuteczną komunikację w celu wspólnego wprowadzania innowacji a po drugie zaufanie i wrażliwość (vulnerability) ponieważ zachęca do podejmowania ryzyka interpersonalnego i innowacji w zespołach.
Głodni innych faktów, które bezpośrednio wiążą bezpieczeństwo psychologiczne z wynikami zespołu? Porozmawiajmy.